ラブホ記者会見に学ぶ、成果を出す社長ほど『これくらいいいか』が危ない

先日、秋田県の幹部職員が、AIデータセンター誘致に関するオンライン取材に、バスローブ姿でタバコを吸いながら参加していたことが話題になりました。

しかも、その場所は自宅ではなくラブホテル。

この職員は、AIデータセンター誘致で中心的な役割を担っていた人物だったそうです。

問題の日も、出張から秋田に戻ったものの県庁には登庁せず、翌日にその日の休暇を申請しています。

もちろん本人がどう考えていたのかは分かりません。

ただ、このニュースを見ながら私は、

「仕事も順調に進めているし、1日くらいいいか」

そんな気持ちはなかったのかな？

と思いました。

そこで思い浮かんだのが、

「モラルライセンシング」

という心理です。

モラルライセンシングとは、

「自分は普段ちゃんとやっている」
「これだけ頑張っている」
「これだけ成果を出している」

だから、

「これくらいはいいだろう」

と、自分に甘くなってしまう心理のこと。

これ、社長にも結構あるんじゃないでしょうか。

むしろ怖いのは、

成果を出している人ほど「これくらい許されるだろう」が生まれやすいこと。

例えば、

「俺はこれだけ売上を作っているんだから、細かいホウレンソウはしなくてもいいだろう」

「毎日遅くまで働いているんだから、少しくらい遅刻してもいいだろう」

「会社のことを一番考えているのは自分なんだから、多少ルールから外れてもいいだろう」

そんな小さな、

「これくらいいいか」

が積み重なっていく。

でも、

成果を出していることと、当たり前のことをしなくていいことは別の話です。

そして社長の「これくらいいいか」は、

社員から見れば、

「社長はいいのに、なぜ自分たちはダメなんですか？」

になってしまう。

ここまで書きながら、
私自身も振り返ってみました。

「自分は頑張っているから」
「これだけ成果を出したから」
「これだけ会社のためにやっているから」

そんな理由で、
自分だけの「これくらいいいか」を作っていないだろうか。

成果が出ている時ほど、
自分の当たり前を見直す必要があるのかもしれません。

あなたにも、成果を出しているから許されると思っている「これくらいいいか」はありませんか？

「部下からの報告が少ない」

これは多くの上司が抱える悩みです。

ただ、報告が増えたら増えたで、今度は別の悩みが出てくることがあります。

それが、

報告ついでに、余計な意見まで増える問題です。

先日、

「ホウレンソウしない部下は、上司の鏡かもしれない」

という投稿をしました。

すると、それを見た方からメッセージをいただきました。

「試してみたら、メンバーから報告が増えました！」

嬉しいですね。

お役に立てて良かったです。

ただ、その後にこんな相談もいただきました。

「報告が増えたのは良いのですが、今度はやたらと知ったふうに意見をしてくるようになりました。

踏み込んでほしくない部分にまで、ドヤ顔でアドバイスしてくるので、その対応に疲れます。

どうしたら良いでしょうか？」

なるほど。

ホウレンソウが少なすぎるのも困る。

でも、多すぎるのも困る。

面白いですね。

この相談には、2つの問題があると感じました。

1つ目は、

部下の対応に時間を取られて、自分の業務が回らなくなる問題。

報告してくれるのはありがたい。

でも、何でも電話や対面で言われると、上司の時間がどんどん削られていきます。

緊急ではないことは、LINEやチャットなど文章で送ってほしい。

これが1つ目。

2つ目は、

部下から上から目線でアドバイスされることに、感情的にモヤモヤする問題。

「それ、今あなたに言われることじゃないんだけどな」

「そこまで踏み込んでこなくていいんだけどな」

と思ってしまう。

これもありますよね。

では、どうすれば良いのか？

大事なのは、

自分の理想の状態を言語化することです。

今回であれば、理想の状態はこうです。

報告は、これからもしてほしい。

ただし、緊急でないものはLINEやチャットなど文章で送ってほしい。

そして、求めていないアドバイスや、こちらの判断領域に踏み込みすぎる発言は控えてほしい。

こうやって書き出すと、部下に伝えることが3つあると分かります。

1つ目。

報告が増えたことは良い行動なので、まず褒める。

「最近、報告が増えて助かっているよ」

これは伝えた方が良いです。

2つ目。

報告の仕方を依頼する。

「緊急の時はすぐ声をかけてほしい。ただ、緊急でないものはLINEで送ってもらえると助かる」

こう伝える。

3つ目。

やめてほしい行動の基準を伝える。

ここが大事です。

「いらないアドバイスをやめて」

だけだと、部下には何がいらないアドバイスなのか分かりません。

だから、

「私が相談した時は意見を出してほしい。でも、こちらが判断する領域に対して、毎回アドバイスされると少しやりにくくなる」

というように、具体的に伝える必要があります。

感情のままに、

「余計なこと言わないで」

と言ってしまうと、部下も傷つくかもしれません。

せっかく報告が増えたのに、また報告しなくなるかもしれません。

だからこそ、

一旦、自分の理想の状態を言語化する。

その上で、

褒めること。

依頼すること。

やめてほしい基準を伝えること。

この3つに分けて伝える。

部下の的外れな意見に対して大事なのは、

感情で返すことではなく、基準を伝えること。

あなたの部下は、

報告が少なすぎるタイプですか？

それとも、

報告と一緒に意見まで多すぎるタイプですか？

この前、家族で焼肉屋さんに行きました。

いろいろ美味しかったんですが、
広島人ならこれは食べとかんといけんでしょ。

ということで、

コウネ！

広島の焼肉ではおなじみのメニューですよね。

私が小さい頃は、
コウネってあまり聞かなかった気がするんですが、
いつの間にか広島名物のようになっています。

ちなみにコウネとは、
牛肉の肩バラの一部だそうです。

脂がのっていて、
ジューシーで美味しいんですよね。

で、このコウネを食べながら思ったんです。

ここに売れる商品の作り方があるなと。

それは何かと言うと、

名前をつけること。

えっ？それだけ？

と思うかもしれません。

でも、実はこれが大事なんです。

牛肉の部位はたくさんあります。

でも、そこに
「コウネ」
という名前がつくことで、

ただの部位ではなく、
広島で食べたい名物になる。

これって、いろいろな商売に応用できます。

例えば、

普通の会議に名前をつける。
普通のサービスに名前をつける。
普通のこだわりに名前をつける。
普通のやり方に名前をつける。

名前がつくと、
お客様に伝わりやすくなります。

覚えてもらいやすくなります。

選ばれる理由にもなります。

実は、私が掲げている
倍増経営®も、
名前をつけたから伝わりやすくなったんです。笑

あなたのビジネスで、
名前をつけられるものは何ですか？

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勝手にチャレンジ企画で、インスタを1週間毎日投稿してみました。

最初は写真と文章だけ。

それでも良いんですが、

せっかくなら動画投稿もしたいな。

でも、動画素材が無いしな。

と思っていたら、

チャッピーで動画が作れることを発見しました。

実際にチャッピーで作った動画を投稿してみると、1000回以上見られる動画もありました。

そこで思ったんです。

AIを使っても、ちゃんと作れば伝わるんだなと。

では、ちゃんと作るってどういうことか？

それは、

自分の体験や経験が入っているか？

だと思います。

体験や経験が入っていない投稿って、どこか薄っぺらい。

きれいにまとまっていても、見ていて面白くないんですよね。

AIに聞いたり、動画を見たりして、

分かった気になっていたこともたくさんありました。

でも、実際にやってみると、

やってみないと分からないことが本当に多い。

今回の1週間投稿で、それを改めて感じました。

これからも、自分の体験を元に発信していきます。

あなたが最近、実際にやってみて分かったことは何ですか？

ある社長から、こんな相談を受けました。

「うちの管理者、仕事はできるんですけど、部下がついてこないんです」

詳しく聞いてみると、

機嫌が良い時はよく話す。
でも、忙しくなると急に不機嫌になる。
報告に来た部下に、つい強めに返してしまう。

「なんで今さら言うんや」
「それ、前にも言ったよね」
「もっと自分で考えてよ」

本人は悪気があるわけではありません。

むしろ、責任感が強い。
仕事もできる。
成果も出したい。

だからこそ、部下の動きが遅いとイライラしてしまう。

でも、ここに大きな落とし穴があります。

部下は、その言葉の内容以上に、
上司の機嫌を見ています。

「今、話しかけても大丈夫かな？」
「これを報告したら怒られないかな？」
「相談したら、また嫌な顔をされないかな？」

こうなると、部下は報告しなくなります。
相談しなくなります。
自分で考えるより、怒られないことを優先します。

上司は、

「なんで報告してこないんだ」
「もっと主体的に動いてほしい」
「最近の若い子は受け身だ」

と思うかもしれません。

でも、もしかすると原因は、
部下の能力ではなく、
上司の機嫌かもしれません。

職場の空気を重くする上司の共通点は、
能力が低いことではありません。

機嫌が安定していないことです。

機嫌が良い時は話しやすい。
でも、忙しい時は話しかけづらい。

これでは部下は安心して動けません。

成果を出すリーダーは、
いつもテンションが高いわけではありません。

いつもニコニコしているだけでもありません。

大事なのは、
一定の上機嫌でいること。

部下から見て、

話しかけやすい。
相談しやすい。
報告しても大丈夫そう。

そう思える空気をつくることです。

リーダーの機嫌は、職場の空気をつくります。

リーダーが不機嫌だと、
部下は顔色を見るようになります。

リーダーが一定の上機嫌だと、
部下は安心して動けるようになります。

安心して動けるから、報告が増える。
報告が増えるから、問題が早く見つかる。
問題が早く見つかるから、成果につながる。

つまり、上機嫌は性格ではなく、
リーダーの仕事なんです。

もちろん、人間なのでイライラすることもあります。

でも、その感情をそのまま職場に出すのか。
一度受け止めて、部下が動きやすい空気をつくるのか。

ここでリーダーの差が出ます。

部下が動かない。
報告が上がってこない。
職場の雰囲気が重い。

そう感じた時は、
部下を変えようとする前に、
まず自分の機嫌を見直してみる。

成果を出すリーダーは、
部下を怖がらせる人ではありません。

部下が安心して力を出せる空気をつくる人です。

あなたの職場では、
部下が安心して話しかけられる空気がありますか？

リーダーの機嫌が変わると、
職場の空気が変わります。

職場の空気が変わると、
部下の行動も変わり始めます。

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